• Общество
• 15 Сентября, 2014

Специфика трудовой мотивации

Азамат Керимбаев,
докторант КазНУ им. аль-Фараби

Научной предпосылкой интереса к проблемам трудовой мотивации и стимулирования работников при реализации проектов послужило открытие М. Вебера, показавшего, что фундаментальные социально-экономические сдвиги с возникновением капитализма не могли бы осуществиться без новой трудовой этики, без мотивации трудовой деятельности. 

Общие контуры веберовской концеп­ции капитализма обрисованы в цикле статей, объединенных под общим названием «Протестанская этика и дух капитализма»1. Вебер объяснил, почему традиционное мышление и традиционное отношение к труду тормозят продвижение к рыночной экономике и препятствуют повышению производительности труда. Главная причина – мышление, поведение, взаи­моотношения людей. Развивая эту идею, Д. Макклелланд на большом эмпирическом материале убедительно продемонстрировал зависимость экономических успехов общества от выраженности у людей, образующих это общество, мотивации достижения2. В этих работах на основании рассмотренных схем как индивидуальной, так и групповой деятельности были выделены компоненты деятельности, и введена система классификаций внешних побуждающих действий.3

Одной из разновидностей целенаправленных внешних побуждающих воздействий является стимулирование (от латинского stimulus – остроконечная палка, которой погоняли животных) – «внешнее воздействие на организм, личность или группу людей, побуждение к совершению некоторого действия»4.
Материальное стимулирование включает все виды денежных выплат, которые применяются в страховой организации, и все формы материального неденежного стимулирования. В отечественной и зарубежной практике применяются следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале. 
Недостаток в зарубежной и отечественной научной литературе консолидированной информации, посвященной проблематике системы трудовой мотивации и стимулирования при выполнении проектов в страховых организациях, определяет необходимость и актуальность выбранной темы исследования.
Изучение стимулирования включает исследование поведения работников в отсутствии побуждения, рассмотрение возможных реакций на те или иные действия, поиск потенциальных действий, обеспечивающих совершение требуемых поступков. На этапе реализации проекта: ввод в действие разработанной на предыдущих этапах системы управления проектами, при организации выполнения работ, актуален ввод в действие системы трудовой мотивации и стимулирования исполнителей проекта. 
Политика выплат является механизмом перераспределения стоимости, созданной компанией и ее акционером. На практике и в теории можно встретить различные подходы к построению проектных схем мотивации. 

Контрактные механизмы стимулирования 
Согласно основным экономическим теориям (теории человеческого капитала и теории сигналов и скрининга), работники вознаграждаются заработной платой в соответствии с их производительностью труда. Уровень образования влияет на заработную плату либо напрямую, повышая продуктивность работников, либо косвенно, являясь для работодателя сигналом об изначальной производительности труда. В рамках обоих подходов уровень образования положительно коррелирует с производительностью труда работника, а следовательно, и с его заработной платой.

исследование 
теоретико-игровых 
моделей стимулирования 
Принцип декомпозиции игры активных систем и принцип компенсации затрат. Принцип декомпозиции позволяет заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, пусть и взаимосвязанных, но более простых. Принцип компенсации затрат заключается в том, что минимальная система стимулирования, реализующая любое действие активной системы, должна в точности компенсировать его затраты. Принцип декомпозиции заключается в побуждении выбирать наиболее выгодные для центра действия за счет выгодного использования соответствующих систем стимулирования, которые являются оптимальными.5
Обширный и достаточно исследованный подкласс задач стимулирования составляют задачи синтеза согласованных механизмов стимулирования. Решение задач согласованной оптимизации сводится к последовательному решению трех простых задач: задачи согласования, задачи оптимизации и задачи существования. 
Целью проекта являются усиление и развитие нематериальных активов, что позволит компании повысить свою конкурентоспособность. Для этого выбирается команда или рабочая группа, способная контролировать свою работу и быть самостоятельной в своей деятельности, а в качестве стимула – бонусы или поощрения.
К примеру, компания «А» стремится усиливать и развивать свои нематериальные активы – это повышение потенциала человеческих ресурсов, которое осуществится через усиление трудовой мотивации персонала. Суть мероприятия – введение системы премиальных, увеличение ставки заработной платы сотрудника на время выполнения проекта.
Для того чтобы привлечь работников к непосредственному участию в реализации стратегии, компания должна создать высокий уровень мотивации сотрудников, используя различные способы вознаграждения.
Таким образом компания демонстрирует работнику, что она ценит его труд и его профессиональные достижения. Материальное вознаграждение участника проекта зависит от результатов труда и превышает обычную заработную плату. 
Внедрение инновационных решений должно сопровождаться системой материальной и нематериальной мотивации работников, при этом она должна быть максимально простой и прозрачной. Свое­временная и увязанная с рабочими результатами система поощрения повышает уровень удовлетворенности работников. Открытость, ориентация на работника, поощрение участия работников в решении проблем организации, традиции, подчеркивающие единство интересов организации и работников, повышают стимул персонала. 6

система мотивации работников
Мотивация страховых агентов была невысока также из-за недостаточно четкой системы планирования, подведения итогов и оценки результатов работы.
Конечно, ухудшение условий труда сопровождается недовольством и жалобами со стороны работников компании. Но, эти меры необходимы для обеспечения проз­рачности деятельности компании и справедливого вознаграждения труда.
Как уже было сказано выше, внедрение новшеств сопровождается недовольством со стороны руководителей среднего звена, которое выражается в искажении информации, недопонимании внедряемых новшеств и увеличением текучести кадров.
Поэтому новый топ-менеджмент предпринял меры по снижению рисков при выполнении проектов путем внедрения прозрачной и простой системы мотивации работников продающих подразделений.
Приступим  к описанию системы индивидуального стимулирования. По работникам фронт-офиса также был разработан классификатор должностей с указанием размеров плана продаж. Чем выше план продаж, тем выше размер оклада работника. Однако, в целях контроля уровня продаж, компания определила рычаги, которые позволят руководству реагировать на невыполнение плана продаж. Если работник выполняет план продаж на 80% и более процентов, то он получает переменную часть своей заработной платы (25% от оклада) и бонусы. Если же не выполняет план продаж на 80%, то получает лишь постоянную часть оклада (75%) и лишается переменной части и бонусов от продаж. Таким образом, перед работником были поставлены четкие цели и задачи, которые должны быть решены за определенное время.  
Конкретность, привлекательность и реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям. Мотивация труда в группах профессиональных страховых агентов больше концентрируется вокруг немедленного материального вознаграждения.
Если целью головного офиса является декомпозиция взаимодействия взаимосвязанных исполнителей с целью выделения индивидуального вклада каждого из них, то это может быть достигнуто использованием принципа декомпозиции. Идея декомпозиции игры активных систем за счет использования соответствующих компенсаторных функций стимулирования является ключевой для всех моделей стимулирования в многоэлементных активных системах.
Если стимулирование каждого агента может основываться на результатах деятельности всех агентов, то вознаграждение должно как минимум компенсировать его затраты в случае достижения требуемого выполнения плана, независимо от деятельности других агентов; если стимулирование каждого агента может основываться только на результатах его деятельности, то вознаграждение должно как минимум компенсировать его затраты в случае выполнения плана в предположении, что остальные агенты выполняют свои планы. При этом сила «штрафов» за невыполнение плана должна быть достаточной для предотвращения этих отклонений.
Если принцип декомпозиции ориентирован на то, чтобы выделить индивидуальный вклад каждого из взаимозависимых агентов в конечный результат, то принцип агрегирования позволяет осуществлять управление на основе информации об агрегированных показателях деятельности агентов, их групп, коллективов и т. д.
Сущность этого принципа состоит в том, чтобы побуждать агентов выбирать такие комбинации своих действий, которые приводили бы к требуемому итогу с минимальными затратами. При этом центр сообщает агентам запросы к конечному итогу, и агенты вынуждены самостоятельно приходить к равновесию. Cтимулирующую роль играют денежные вознаграждения, которые легко превращаются в разные потребительские блага.
В страховом бизнесе характерной особенностью проектной деятельности является взаимозависимость действий страховых агентов и работников фронт-, бэк-офиса. В частности, эта зависимость может проявляться в том, что затраты страховых агентов зависят не только от их собственных действий, но и от действий других агентов. 

Оплата труда
Размер заработной платы работников фронт-офиса не привязан к группе филиала. Размер оклада зависит только от плана продаж. То есть оплата труда включает в себя заработную плату и единовременные стимулирующие выплаты:
а) постоянная часть (основная заработная плата) – относительно постоянная часть заработной платы, включающая оплату по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам, и предусмотренные трудовым законодательством, отраслевым трудовым договором, выплаты постоянного характера (75%);
б) переменная часть – премии (денежные вознаграждения) по итогам за месяц, выплачиваемые в зависимости от выполнения показателей, определенных условиями трудового договора и (или) актами работодателя (25%);
в) единовременные стимулирующие выплаты – вознаграждение по итогам работы за месяц, квартал, год (бонусы). Система оплаты труда обеспечивает долю основной заработной платы (относительно постоянной части заработной платы) – 75 процентов от заработной платы работников без учета единовременных стимулирующих выплат, а также переменной части заработной платы в размере 25 процентов от заработной платы работника. 
Выплата заработной платы в компании производится в денежной форме, в тенге. Переменная часть заработной платы выплачивается вместе с основной частью при условии, если у работника нет ни одного дисциплинарного взыскания. 
В отношении работников, которым установлен план продаж, компания начисляет 100% переменной части работнику при исполнении им 80% плана продаж за отчетный период. В отношении руководителя подразделения компания начисляет ему переменную часть в размере и в соответствии с условиями, дающими право на получение переменной части, как, например, при неисполнении плана продаж подразделения за отчетный месяц производится уменьшение переменной части заработной платы на 50% от переменной части заработной платы. 
При наличии в портфеле подразделения совокупной дебиторской задолженности клиентов по всем договорам страхования, по состоянию на первое число месяца, следующего за отчетным, со сроком просрочки уплаты страховой премии до 60 дней, производится уменьшение переменной части заработной платы в размере:
1. Если дебиторская задолженность до 1 000 000 тенге – 10% от переменной части заработной платы.
2. Если дебиторская задолженность от 1 000 001 тенге до 3 000 000 тенге – 20% от переменной части заработной платы.
3. Если дебиторская задолженность свыше 3 000 000 тенге – 30% от переменной части заработной платы.
Просроченной считается дебиторская задолженность, срок оплаты которой истек после двадцати календарных дней после даты оплаты, установленной по договору/полису страхования. При анализе структуры портфеля подразделения, дебиторская задолженность клиентов, переданная в юридический департамент на взыскание, не учитывается.
Анализ движения начисления и оплаты дебиторской задолженности по страхованию оформляется в виде отчета. Данный отчет, не позднее первого рабочего дня месяца, следующего за отчетным, предоставляется начальником отдела статистического учета директору департамента регионального развития для отражения в табеле оценки наличия просроченной дебиторской задолженности. Табель оценки, утвержденный председателем правления, предоставляется работнику департамента бухгалтерского учета и отчетности, ответственному за начисление заработной платы не позднее второго рабочего дня.
В случае если за текущий период на работника будет наложено дисциплинарное взыскание в соответствии с Трудовым кодексом РК и налагаемое на основании акта работодателя, то начисленная переменная часть автоматически уменьшается.
Для решения задачи выбора оптимальной стратегии компании на основе определения оптимального соотношения ее ресурсов были применены методы статис­тического моделирования. Использование этих моделей позволит выделить совокупность факторов, влияющих на результирующий показатель – чистый денежный доход компании. Основными факторами, которые влияют на изменение статей доходов и расходов страховой компании, являются также ее нефинансовые ресурсы. 
Предложенная нами методика позволяет мотивировать/демотивировать работников в зависимости от полугодового результата деятельности филиала.
Система мотивации состоит из 4-х положений: мотивация директора филиала; мотивация фронт-офиса филиала; мотивация бэк-офиса филиала; мотивация бэк-офиса головного офиса. С начала III квартала 2013 года заработала система мотивации бэк-офиса филиалов. Предполагается разделение филиалов на три группы с соответствующим уровнем заработных плат.
По работникам фронт-офиса также был разработан классификатор должностей с указанием размеров плана продаж. Чем выше план продаж, тем выше размер оклада работника. Однако, в целях контроля уровня продаж, компания определила рычаги, которые позволят руководству реагировать на невыполнение плана продаж. Если работник выполняет план продаж на 80% и более процентов, то он получает переменную часть своей заработной платы (25% от оклада) и бонусы. Если же не выполняет план продаж на 80%, то получает, лишь постоянную часть оклада (75%) и лишается переменной час­ти и бонусов от продаж.
Размер заработной платы работников фронт-офиса не привязан к группе филиала. Размер оклада зависит только от плана продаж. То есть оплата труда включает в себя заработную плату и единовременные стимулирующие выплаты. 
Совместное и гармоничное использование принципов и агрегирования позволяет найти рациональный баланс в дилемме о рациональном соотношении стимулирования за этапы работы и за результат работы в целом.
Например, определенная доля стимулирования может быть рассчитана на побуждение к выполнению работы, а другая доля на побуждения – к достижению требуемого результата.
Заработная плата состоит из постоянной и переменной части. Постоянная часть (основная заработная плата) – относительно постоянная часть заработной платы, включающая оплату по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам, и предусмотренные трудовым законодательством, отраслевым трудовым договором, выплаты постоянного характера (75%). Переменная часть – премии (денежные вознаграждения) по итогам за месяц, выплачиваемые в зависимости от выполнения показателей, определенных условиями трудового договора и (или) актами работодателя (25%). Единовременные стимулирующие выплаты – вознаграждение по итогам работы за месяц, квартал, год (бонусы). Переменная часть заработной платы выплачивается вместе с основной частью при условии, если у работника нет ни одного дисциплинарного взыскания. 
В отношении работников, которым установлен план продаж: компания начисляет 100% переменной части работнику при исполнении им 80% плана продаж за отчетный период. В отношении руководителя подразделения: компания начисляет переменную часть руководителю подразделения в размере и в соответствии со следующими условиями, дающими право на получение переменной части: при неисполнении плана продаж подразделения за отчетный месяц производится уменьшение переменной части заработной планы на 50% от переменной части заработной платы.
При выполнении утвержденного плана по сбору страховых премий в течение трех месяцев менее 80 процентов в отношении данного работника рассматривается вопрос о понижении категории/должности. 
При выполнении утвержденного плана по сбору страховых премий в течение трех месяцев от 80 до 100 процентов категория работника не меняется. 
При перевыполнении утвержденного плана по сбору страховых премий в течение 3 (трех) месяцев работник переводится по согласованию сторон на ту категорию, план которой он выполнил за указанный срок. 

Коммерческие эффекты 
от реализации  проекта
Предпринятые меры дали свои плоды. Так в сентябре 2013 года были выплачены первые бонусы в размере более 1 млн. тенге. В октябре сумма бонусов уже составила 2 млн. тенге. С внедрением подобной системы мотивации компании удалось сократить административные расходы по тем подразделениям, которые хронически не выполняют план продаж. Проект позволил в первую очередь развить способность руководителя максимально раскрыть физический и интеллектуальный потенциал своих подчиненных.

Выводы
Разработанные меры позволяют внед­рить процедуру поощ­рения наиболее успешных подразделений. Сотрудники были стимулированы к активному участию в проектах по подготовке и внедрению инноваций в страховом бизнесе.  
Разработан и внедрен единый классификатор должностей с определением уровня заработных плат и разделением оклада на постоянную и переменную части. Единый классификатор позволяет понять, какие обязанности лежат на работнике, и какой уровень заработной платы необходимо установить. Разделение оклада на постоянную и переменную части позволило ГО применять мотивирующие меры по устранению выявленных нарушений со стороны работников. 
Таким образом, разработанная система мотивации и стимулирования в управлении проектами является системообразующим фактором, позволяющим участникам проекта выполнять скоординированную деятельность по достижению конечного результата.  Система мотивации выстроена таким образом, чтобы обеспечивать эффективное взаимодействие участников проекта. Все участники проекта вносят вклад в конечный результат деятельности. Разработанная система мотивации нацелена на согласование  интересов и координацию деятельности, позволяет определить зависимость вознаграждения участников проекта от их действий и результатов деятельности команды проекта.
При этом  основными результатами внедрения данной системы явились: 
а) рост качества и результативности системы управления; 
б) увеличение продуктивности продаж страховых продуктов;
в) сокращение текучести персонала; 
е) индивидуализация использования человеческого капитала компании.
В целом результаты проведенного исследования, а также данные иных публикаций позволяют сделать вывод о том, что ожидается увеличение количества организаций, которые в ближайшее время приступят к разработке, внедрению и реализации инструментов трудовой мотивации при выполнении проектов в страховом бизнесе.

Литература
1. Вебер М. Избранные произведения: М.: Прогресс, 1990, 808 с.
2. Макклелланд Д. Мотивация человека.  СПб.: Питер, 2007, 672 с.
3. Бурков В. Н., Новиков Д. А. Как управлять проектами. М.: Синтег, 1997, 188 c. 
4. Новиков Д. А. Стимулирование в социально-экономических системах. М.: ИПУ РАН, 1998, 216 с.
5. Новиков Д. А., Цветков А. В. Декомпозиция игры активных элементов в задачах стимулирования. Автоматика и Телемеханика. 2001, № 2, с. 173–180.
6. Психологический словарь. Под ред. В. П. Зинченко. М.: Педагогика-Пресс, 1996, 440 с.